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2021年，汽車后市場明顯慢了下來。

資本慢了，擴張慢了，生意也慢了。

對于40萬家修理廠而言，一部分選擇站隊，通過加盟平臺提高抗風險能力，另一部分仍在堅持獨立經營，在這個不上不下的階段利用各種手段提高自己的存活能力。

“客戶進廠臺次下滑了三分之一左右；各種供應商傳遞出行業不好做的消息，導致越來越沒信心；門店賺不到錢，也虧不了多少，是個雞肋狀態?！?/span>

離開行業甚至并非最差選擇，更多門店處于進退兩難的境地：維持下去并不賺錢，退出行業沒有更好去處。

富人有富人的活法，比如新康眾旗下的天貓養車，利用資源和資金持續擴張，構建修配融合的生態；窮人有窮人的活法，夫妻店們在技術、服務、項目、營銷等層面想盡辦法，維護自己的基盤客戶；處于中間階層的大中型門店，以及部分區域連鎖，寄望于用規模換效率，分攤成本提高盈利能力。

不同的基因，決定了不同的生存邏輯。

雖然一批批門店已經離開行業，但很難說剩者為王，剩下的企業仍需努力才能讓自己活下去。如果從點、線、面三個維度觀察不同企業，會呈現出差異化的生存狀況。

2022年，汽修門店也許只剩下三種“活法”。

單點突破-專業差異化

一位行業人士曾說過：“過去動一個腦筋過好幾個月，現在一個月要動好幾個腦筋?！?/span>

顯然這個行業的錢不好賺了。

過去賺錢靠什么？競爭不激烈下的供給側主導權，信息不對稱帶來的巨額差價，房租和人口紅利，不合規造成的低成本運營……

如今這些優勢蕩然無存。

對于大多數單店而言，受限于資源和規模，逼迫自己產生翻天覆地的變化并不現實，只能著力于單點突破，在某個或幾個細節上做出改變。

背后的邏輯很好理解：你要么做得比別人好，要么做得和別人不一樣。

理論說起來不復雜，但關鍵在于如何落地。汽車服務世界在和行業人士溝通交流，并觀察了一些案例之后，認為可以從以下幾個點突出專業化和差異化。

一是區域。

地理位置對于實體門店來說是關鍵因素之一，決定了周邊客戶數量和質量，選擇好區域等于成功了一半。

做汽修是一個長線生意，經營者要考慮清楚，是賺短期的快錢，還是長遠發展，以此來決定經營區域。

在區域選定后，也不是沒有工作可做。一位行業老兵說：“你不必和隔壁城市的途虎競爭，只需要和周邊三五公里的修理廠競爭?！苯洜I者有沒有考察周邊同行？有沒有思考對方的優勢？有沒有想過如何自我改進？

一家門店如果做到三五公里內的第一，何愁無法生存。

二是定位。

定位源于自我認知：我擁有什么，能做什么，如何做。

目前市場呈現大店轉小店的趨勢，主要原因在于什么都做導致什么都不精，單工位和單員工產值不高，逐漸難以覆蓋房租和人員成本。

經營者何不停下來思考：我有哪些資源，哪些資源更突出，再聚焦核心資源做出特色。

三是技術。

修好車是修理廠的第一任務，一個修理廠想要賺錢，首先就要技術過硬。

“車和人一樣有些是電腦可以診斷的，但還有很多問題需要經驗和長期施工才能解決，往往這些問題才是修理廠的技術核心?！?/span>

當然，除了檢測和一次維修，質檢也是很多修理廠的忽視點。車主對門店產生信任往往因為車修好了不出問題，也就是一次修復率，一旦出現返修甚至多次返修，會對門店的印象大打折扣。

“日常車輛質檢有兩部分，一是電腦檢測，二是人工檢測。然后要有詳細的點檢表格給客戶，這樣才是技術合格?！?/span>

四是流程。

流程意味著標準化，既降低員工的操作難度，也讓車主感知到門店專業度。

五是形象。

很多修理廠老板并不看重門店形象，認為只要技術過硬就行。常常聽到這樣的案例：加盟了xx平臺，門店重新裝修，但是生意并不見好轉。

這其中有一個誤解，形象不是萬能的，它是必要條件，但不是充分條件，它是加分項，但不是決定因素。不過，既然能加分，為什么不稍微提升一下呢。在門店技術和服務足夠的情況下，如果因為形象不行勸退了新客戶，就得不償失了。

六是人員。

人員是維修行業的老大難，不僅要考慮招人和留人，還要激發在職員工的積極性。

從今年年初一直到年底，用工荒的現象持續了整整一年，甚至有行業人士表示：“95后開始拋棄汽修行業?！?/span>

即便如此，也有在員工上做出特色的門店。

總得來說，對于一家家單店，行業環境越來越嚴苛，也因此對門店提出了更加嚴厲的要求，需要從方方面面做出優化和改進。

躺著賺錢的時代已經過去了，在一個個單點上做出專業化和差異化，這是市場化競爭下的必然要求。

連鎖的規模效應

大篇幅闡述單點突破，是因為這種“活法”更適用于占據絕大部分市場份額的單店。

目前行業的維修門店連鎖率不超過10%，仍然處于初級階段，同時也說明還有不小的增長空間。

不同于單店依靠項目、技術、人員等單點的生存邏輯，連鎖核心依靠的是規模效應。

汽車服務世界曾經總結過，目前汽修連鎖主要存在兩種規模效應，一是基于品類的全國規模效應，二是基于生態的同城規模效應。

目前全國連鎖主要是貓虎狗等互聯網平臺，美孚、馳加等上游油品輪胎商在踐行，集中在養車連鎖這個領域，品類聚焦于輪胎、油品以及其他易損件上，在門店數量拉到千店規模之后，利用供應鏈優化帶來規模效應和效率提升。

其中貓虎狗都自建了供應鏈體系，雖然發展階段和成熟度不一樣，但邏輯類似，都是利用降低合作品牌的采購成本，以及推出高性價比的自有品牌，通過這兩個途徑在供應鏈上做文章。

美孚、馳加等品牌商本身建立了自己的品牌，同時掌控上游生產和中游渠道，他們切入全國連鎖體系，在很大程度上是希望把這個體系當作自己的產品消化渠道之一，通過服務下沉實現產品下沉。

在城市連鎖上，目前主要是兩股勢力在參與。

第一股是名駿、路路通這樣的原住民，通過當地十幾年的經營慢慢構建1+N的模型，既可以利用社區店解決門店復制難的問題，又可以利用中心店滿足車主在維修、事故車等業務上的需求。這是先建立規模再形成體系的路徑。

第二股是集群車寶這樣的企業，最近推出的一城一商加盟戰略，與城市連鎖的發展思路類似，不過路徑與上述相反，是先有體系框架再往這個框架里面堆規模。

哪種路徑更加合適先不論，城市連鎖的核心是基于一定數量的基盤客戶，將養車、修車、保險等多種業務打通，深度挖掘客戶的需求，類似于一個個區域小生態。

不過，對比單店，無論全國連鎖還是城市連鎖，其特點在于總部臃腫，人員成本、合規成本、技術投入、供應鏈導致的資金占用率、倉庫等重資產投入等等，種種因素都使得固定成本過于龐大，所以要用規模帶來的效率提升覆蓋這些成本，讓企業值錢的同時賺錢。

很多時候，如果比較賺錢能力，特別是利潤率，當下階段的連鎖體系真不一定比得過單店，其中一個很重要原因是連鎖要用合規與不合規競爭。

然而，對于單店來說，并不是和連鎖的總部去競爭，而是與連鎖旗下的一家家門店競爭，例如途虎的工場店，有的門店老板反映輪胎業務根本競爭不過，有的門店老板也表示對自己門店生意沒有太大影響。所以最終還是看自己的實力。

另外，連鎖的規模效應對于門店還有另外一層價值，那就是給門店多出了一條選擇，可以棲身于某個連鎖體系之下，享受到一定的規模效應紅利。目前貓虎狗三家門店加起來超過6000家，表明已經有不少門店選擇站隊。

站隊本身也是一種“活法”，自天貓養車2019年正式招商以來，這個說法已經持續了將近兩年時間，毫無疑問，到2022年，站隊的現象還將持續下去。

平臺的網絡效應

汽車后市場是少數未被互聯網攻克的行業之一，對比之下，復雜的餐飲行業都出現了美團這樣的平臺，證明后市場確實過于龐大和分散，具有某些不可替代的特殊性。

目前有三家企業明確表示自己要做一個平臺，而且正好有代表性，一是新康眾，二是途虎，三是開思。

新康眾李逸曾經說過：“從新康眾的戰略上來看，肯定不是單純的易損件供應鏈或維修連鎖，我們希望自己是一家有很強基礎建設的公司，為車主提供一站式服務，輻射新車、二手車、洗車維保、保險等?！?/span>

而陳敏在2015年途虎完成C+輪時就說過：“途虎不會只是一家提供養車服務的汽車后市場企業，而是會把目光放得更長遠，成為一家既擁有服務能力，又擁有核心科技實力的企業?！?/span>

開思就更加明顯，成立初期的定位是“Google+天貓”，后來調整為“Google+美團”，都是以搜索引擎為入口，通過數字化打造一個服務平臺。

但是三家企業的路徑是不一樣的。

先說途虎，抓住了互聯網流量的紅利期，積累了大量線上流量，并通過建立途虎工場店體系，實現流量的線上線下打通，再基于工場店網絡，向上構建供應鏈體系，并試圖輻射更多協同業務。

新康眾的路徑正好相反，先吸收了康眾汽配的供應鏈體系，把汽配端的地基打牢，再去發展天貓養車的門店連鎖體系，由上自下。其好處在于，由于供應鏈體系牢固，因此整個體系相對更為開放。

開思一開始就定位于科技公司，從高端車全車件入手，積累了一批修理廠用戶，再往這個體系上疊加服務，比如易損件業務、門店經營管理等，從配件采購端延伸到門店經營端。

關于平臺，目前行業其實存在另外一種說法，那就是修配融合。當然修配融合只是一個概念，關鍵在于存在的形態。

作為一個汽車后市場的平臺，修配融合不是僅僅把汽配和汽修放在一個系統上這么簡單，而是一個全產業鏈的打通，從上游的品牌商，到中間渠道，再到下游的維修門店，以及最終的車主，其中還要涵蓋保險、金融、二手車等業務。

從途虎當下的布局來看，不管是盈利需求，還是自身定位，已經有點往這個方向去走的意思，但仍處于初期階段。

然而，對于一個個單店而言，所謂的平臺網絡效應有什么意義？

其價值在于，平臺的基礎之一是系統化和數字化，而整個行業的數字化構建，正是基于一個個單店的深度參與。目前開思推出并推廣APP就是希望在門店當中推進數字化，而前期門店利用開思的系統去查詢配件，在某種程度上說明數字化已經有所進展。

所以，到2022年，數字化及背后的平臺網絡效應，是汽車后市場所有玩家都繞不開的話題，也是各種“活法”下的必經之路。

寫在最后：

雖然連鎖化和平臺化被行業談論很多，但不可否認的是，目前汽車后市場的主力軍仍然是一個個單店。

而以途虎為例，現階段途虎的工場店也還是單店復制模型，每家門店的經營項目和服務流程沒有本質性差別，這也意味著，單店如果不選擇站隊，那么他們和連鎖的比拼，很大程度還是單店生意上的比拼。

所以，我們注意到貓虎狗的小保養大戰之外，更要觀察到其經營本質，比如操作流程、服務規范、員工管理等，到底有哪些異同點，這些才是競爭的關鍵。

從某種程度上來說，在資本退燒之后，整個行業越來越意識到門店的比拼需要重新回到生意本質層面。

所以，通過單點突破，做出專業差異化，也許是當下最好的“活法”，這也是維修門店該有的樣子。